구글의 사람경영 시스템을 스타트업에 접목하기

Author : Drealist / Date : 2015.08.09 23:38 / Category : Venture life





구글의 사람경영 시스템을 스타트업에 접목하기


최근 '구글의 아침은 자유가 시작된다(Google Work Rules!)'라는 책을 읽었는데, 매우 매우 impressive 했다.

경제경영 책을 아주 좋아하지는 않지만 그래도 꽤 많이 읽었다고 생각하는데, 이 책은 그 중에서도 다섯 손가락 안에 꼽을 수 있을 것 같다. 구글의 인사 책임자인 라즐로가, 초창기의 구글부터 현재까지 HR(구글에서는 사람경영(PO)이라는 단어를 쓴다) 관점에서의 여러 고민들과 시행 착오들, 그리고 구글이 최종적으로 내린 결론을 얘기해 준다. (이 결론도 먼 훗날 돌이켜보면 시행착오 중 하나일 수 있지만!)


책을 읽으며 공감갔던 부분들을 토대로 스타트업에 접목하면 좋을만한 내용들을 정리해 보았다. 임의로 리크루팅, 관리, 성과평가 및 보상, 역량계발, 문화의 5가지 카테고리로 나누어 정리하였다.

(* 성공하는 조직상이 unique하다고 생각하지는 않는다. 구글의 조직 문화와 체계가 best라고 얘기하는 것은 아니다. 다만, "조직은 이래야해! 내가 해봤는데, 그렇게 하니까 성공하더라고." 하는 개똥철학은 잠시 접어두고 구글의 이야기에 귀를 열었으면 한다. 실제로 구글의 힘은, 어떤 결론이든 그 결론에 반하는 의견이나 데이터가 나오면 즉시 귀기울여 수정하는 openness에 있다고 생각한다.)



1. 리크루팅

- 구글의 기술 개발 담당 수석부사장인 앨런 유스터스는 다음과 같이 말한 바 있다.

“최고 수준의 기술자가 갖는 가치는 평균적인 기술자의 300배에 가깝다.... 공대 졸업반의 기술자 전체를 포기하는 한이 있어도 단 한 명의 비범한 기술자를 선택하겠다."

- 구글의 시스템은 양성 오류, 즉 어떤 사람이 면접에서는 좋은 평가를 받았지만 채용된 뒤에 실제 업무 현장에서는 좋은 성과를 내지 못하는 경우가 없도록 하는 데 초점이 맞춰져 있었다. 그것은 우리가 한 명의 형편없는 사람을 채용하는 실수를 피할 수 있다면 두 명의 유능한 사람을 놓치는 실수도 받아들일 수 있다고 생각했기 때문이다.

- 내부 직원들의 추천 상여금은 비본질적인 동기다. 즉 자기 자신에게서 저절로 우러나오는 게 아니라 외부에서 부여되는 동기다. 비본질적인 동기로는 사람들의 인식, 연봉 인상, 승진, 상패, 여행 등이 있다. 이런 것들은 개인의 내면에서 비롯되는 동기와는 다르다. 내면에서 비롯되는 동기로는 가족과 공동체에 대한 기여, 호기심 충족 그리고 어려운 과제를 완수했을 때 느낄 수 있는 성취감이나 긍지 등이 있다.

- 심리학자 에이브러햄 매슬로는 ‘자기가 갖고 있는 유일한 도구가 망치라면 모든 것을 못으로 생각하고 대응하려는 유혹이 매우 강렬할 거라고 나는 생각한다’고 했다. 이런 대응 방식의 문제는 새로운 어떤 것을 창조할 기회를 잃어버린다는 점이다.

- 구글은 면접의 관행을 완전히 뒤집었다. 구글에 입사하려는 지원자는 장차 자기 상사가 될 사람과 동료가 될 사람 한 명을 면접관으로 만날 뿐 아니라, 이보다 더 중요하게 장차 지원자의 부하직원이 될 사람도 한두 명 면접관으로 만난다. 어떤 면에서 부하직원이 될 사람들의 평가가 다른 어떤 사람들의 평가보다 더 중요할 수 있는데, 어쨌거나 이 사람들은 새로 채용될 사람과 지지고 볶으며 함께 일을 해야 하기 때문이다.


구글은 역량계발 단계보다 리크루팅에 더 많은 리소스를 투입할 것을 권한다. A++ 급 인재의 중요성에 대한 인식이 내가 본 어떤 기업보다도 높다. 구글의 리크루팅 과정은 몇 개월 동안 수많은 인터뷰를 거치는데 (운이 안좋으면 10회가 넘는 인터뷰), 무지막지한 리소스를 투입하면서까지 좋은 인재를 뽑는 것이 리크루팅과 트레이닝에 리소스를 적절히 배분하는 것보다 결과적으로 더 효과적이라고 한다. 또한 해당 직무에 대한 경력자로만 팀을 구성하지도 않는다. 처리해오던 방법대로 처리하는 사람은 창의적인 해법이 나올 여지가 적다고 생각하기 때문이다. (개인적으로 이 부분이 다른 많은 기업들과 대비되는 포인트라고 생각한다.) 또한 구글은 팀장이 해당 팀의 팀원을 뽑을 수 있는 권한이 없다. 이는 팀 입장에서 보면 불합리하나(내가 같이 일할 사람을 내가 뽑겠다는데!), 회사 전체의 quality control을 놓치지 않으려는 의지가 엿보인다. 구글 전체 조직에서 보면 성과가 좋은 팀과 성과가 나쁜 팀이 있을 것인데, 성과가 나쁜 팀은 그 팀의 standard로 사람을 뽑을 가능성이 크기 때문에 조직적 관점에서 좋은 정책이 아니라 보는 것이다. 불공정(학연/지연)하거나, 판단 미스가 나올 수 있는 부분을 원천 봉쇄한 셈이다.


스타트업은  소수의 인원으로 송곳처럼 파고드는 스페셜 팀이다. 그럴수록 어떤 사람이 함께 하느냐가 큰 조직에 비해 훨씬 크리티컬하다. 좋은 팀을 구성하는 것에 더 많은 시간을 쏟아야 한다. 열정 넘치는 신입이 와서 배우면서 성장하겠다, 하는 것도 초기 스타트업에는 좋은 방법이 아니라고 생각한다. 트레이닝 시켜줄 여유도 없고, 시행착오를 겪을 시간적 여유도 없다. (모델 검증이 어느 정도 되고, 팀 규모가 늘어났을 때는 가능하다) 스카웃 할만한 사람이 없다면 소개 받고 소개 받고 계속 소개를 받아야 한다. 구글은 지금의 규모에서도 직원과 지인들의 추천을 매우 중요한 소스로 생각하고, 추천을 받기 위한 다양한 방법들을 끊임없이 고민한다.



2. 관리

- 당신은 높은 지위에 있는 사람들에게 반드시 따라다니는, 명령과 통제를 하겠다는 충동과 관리를 하겠다는 하찮은 유혹에 맞서 싸워야 한다. 조직은 훌륭한 인재를 찾는 데는 엄청난 노력을 들이지만, 이렇게 해서 찾은 인재가 자신에게 주어진 과제 이외의 다른 어떤 분야에서 역량을 발휘하고 영향력을 행사할 기회를 원천적으로 차단한다.

- 어떤 직원들은 어느 제품을 죽이고 또 어느 제품을 살릴지 위에서 결정을 내리는 이 새로운 ‘상명하달’의 문화가 구글의 가치관이 바뀌고 있음을 나타내는 징조일지 모른다고 의심했다. 그러나 사실 우리는 구글 초기에 지당하다고 믿었던 어떤 원칙을 새롭게 발견했을 뿐이다. 혁신은 창의성과 실험으로 꽃피우지만 사려깊은 가지치기를 필요로 한다는 원칙이었다. 자유는 절대적일 수 없다. 한 팀 혹은 한 기업의 일부분이 된다는 것은 어떤 점에서 보면 혼자서 할 때보다 함께할 때 더 많은 것을 성취할 수 있다는 믿음 아래서 개인적인 자유를 포기한다는 뜻이다. ... 수천 종의 꽃이 동시에 꽃을 피우도록 하고 모든 아이디어에 퇴비를 풍성하게 주겠다는 기존의 우리 회사 방침이 지나칠 정도로 너무 멀리 나간 바람에, 사용자들이 누려야 할 발전의 혜택을 만들어내는 일이 그만큼 더뎌지고 말았다고 했다. 우리의 제품 포트폴리오는 정원과 마찬가지로 정기적으로 그리고 현명하게 손질하고 골라내서 버릴 것은 버려야 한다. 이렇게 할 때 우리 회사는 더욱 건강해질 것이다.

- 자유를 적게 주는 기업은 명령과 통제가 우선하는 조직인데, 이런 회사에서는 직원이 엄격하게 지휘되고 관리되며 끝내는 버려진다. 그리고 ‘자유를 많이 주는 기업’은 개인의 자유를 바탕으로 하는데, 이런 회사에서 직원은 존엄성을 가진 존재로 대우받으며 회사가 나아갈 방향에 자기 목소리를 반영한다. 이 두 가지 방식 모두 성공할 수 있다. 그러나 이 책은 지구상에서 가장 재능이 많은 사람이라면 자유를 바탕으로 하는 회사의 구성원이 되고 싶어할 것임을 전제로 한다. 자유를 바탕으로 하는 회사는 직원의 통찰과 열정에서 최상의 결과를 이끌어내기 때문에 보다 지속적이고 보다 나은 성공을 이어간다. ... 여기서 놀라운 사실은 직원을 잘 대하는 것은 어떤 목적을 달성하기 위한 수단이기도 하지만 동시에 그 자체가 목적이라는 점이다.


명령과 통제가 강한 조직과 자유가 많은 조직, 어느 조직이든 성공 케이스는 나올 수 있다. 하지만 자유가 많은 조직일수록, A급 인재들의 퍼포먼스는 훨씬 높을 것이라 생각하고, 이 A급 인재들이 전체 조직의 성과를 리드하기 때문에 성공할 확률이 더 높다고 본다. 구글은 극단적인 실험까지 강행했다. 중간 관리자를 없애는 것이다. 하지만 이 시도는 실패로 끝났고, 결국 관리자의 존재 의의를 인정하게 된다. 자유를 부과하되, 적정한 가지치기를 통해 정원을 더 아름답게 가꾸겠다는 것이 그들의 결론인데, 그 적절한 수준은 조직마다 조금씩 다를 것이라 생각한다. 스타트업은 시스템보다 개개인의 역량에 의존할 수 밖에 없는 단계이기 때문에 최대한의 자유를 보장하는 실험을 구글처럼 강행하며 그 선을 맞출 것을 추천한다.



3. 성과평가 및 보상

- 사실 기업 조직에서 인력이 이뤄내는 성취는 대부분의 직무 영역에서 멱함수분포를 따른다. “평균적인 성과를 내는 다수 집단이 기업을 지배하는 것이 아니라... 높은 성과를 내는 소규모의 엘리트 집단이 거대한 성과를 통해 기업을 지배한다."

- 성과 평가와 역량 계발을 분리하는 건 필수다.

- 가장 빠르게 성장하는 사람 그리고 최고 수준의 성과를 내는 사람으로서는, 자기가 창출하는 가치에 걸맞은 보상을 확실하게 받을 수 있는 유일한 길은 독점적으로 운영되는 회사 내부 시장을 떠나 자유시장으로 들어가는 것이다. ... 그렇다면 왜 기업은 최고의 인재가 회사를 떠나도록 만드는 제도를 설계한 걸까? 이유는 간단하다. ‘공정함’이라는 개념을 잘못 해석하기 때문이며 직원들에게 정직하게 말할 용기가 부족하기 때문이다. 보상의 공정함이라는 것은 동일한 직무를 수행하는 사람에게는 동일한 보상 혹은 추가 20퍼센트의 한계를 벗어나지 않는 수준의 보상을 해야한다는 뜻이 아니다. 공정성은 개인이 기여한 몫과 개인이 받는 보상 수준이 적절하게 일치할 때를 말한다.

- 보상 체계는 불완전한 정보를 바탕으로 하며 불완전한 사람이 관장한다. 여러 보상 체계에는 이런저런 오류나 부당함이 필연적으로 존재한다. ... 보상의 결과보다는 보상을 결정하는 절차가 공정한지 따지는 절차 공정성 개념에 비해, 예전에는 재화나 상금, 인정이나 분배 대상이 무엇이 됐든 간에 분배 결과가 정당하면 사람들은 행복할 거라는 ‘분배 공정성’이라는 개념이 일반적이었다. 하지만 그것은 실제 현실과는 달랐다. 분배 공정성이라는 말은 어떤 영업직원이 오로지 얼마나 많은 매출을 올렸는가 하는 문제만 신경쓰지 매출을 올리는 과정, 즉 방법은 따지지 않는다는 말이나 마찬가지다.


많은 기업들이 조직의 성과가 정규분포를 따를 것으로 예상한다고 한다. 하지만 구글의 결론은 멱함수분포이다. 소수의 엘리트 집단이 거대한 성과를 리드한다는 것이다. 이에 따라 '공정하게' 보상해주어야 하는데, 보통의 기업들이 성과보상 테이블을 만들고 해당 틀 안에 모든 사원의 보상을 맞추려다보니 특급 인재들의 모티베이션이 꺾이고 회사를 떠난다고. 격하게 공감하나, 사실상 기업들이 이런 보상 시스템을 짜기 힘든 이유는 '성과평가를 정확하게 할 수 있는가?'에 있다고 본다. 구글은 평가와 보상의 불완전성을 인정한다. 얼마나 노력하든 평가와 보상에는 오류가 존재할 수 밖에 없는데, 대신 '절차 공정성'에 힘을 쏟을 것을 권한다. KPI로만 보상을 분배하려다보니 오류와 억울함(?)이 생기는데, 절차의 공정성 개념을 도입하면 불완전하더라도 누구나 수긍할만한 성과평가가 된다고 한다. '정확하게' 평가하려고 고심하기보다, 누구나 수긍할만한 평가 과정을 만드려 노력해보자. 예컨대, 구글은 peer evaluation을 매우 잘 적용하고 있다.



4. 역량계발

- 점검표 덕분에 조종사들은 모델 299를 총 180만 마일이나 운항하면서도 단 한 건의 사고도 내지 않았다.

- 우리는 이른바 'G2G(Googler2Googler)’하는 범위가 더욱 확장된 프로그램을 갖고 있는데, 구글 직원은 이 프로그램에 대규모로 등록해 서로가 서로를 가르친다. 구글 직원은 대부분 두 개 이상의 강좌에 등록했는데, 총 수강자는 무려 11만 명이 넘었다.

- 역할과 책임에 대한 논의를 하라. 목표와 핵심결과(OKR)가 무엇이며, 신입 직원이 맞이하는 첫 번째 분기의 OKR은 무엇인가?

- 넛지는 양쪽에서 제공해야 한다. 설령 관리자가 점검표 단계를 빼먹는다 해도 신입 직원 본인이 점검표를 채택해 활용한다. 우리는 이른바 ‘실수 방지(mistake proofing)’라는 개념을 차용해 쓰고 있다. 신고 시게오가 1960년대에 도요타 공장에서 채택하면서 일본에서 처음 등장한 이 개념은 그 뒤 수많은 제품 생산 현장에서 활용됐다. 대부분의 자동차는 운전자가 안전벨트를 매지 않고 운행할 때 경보 신호를 울린다. 애플에서 생산하는 MP3 플레이어인 아이팟셔플은 사용자가 헤드폰을 뺄 때 자동적으로 꺼지면서 배터리를 절약한다. 쿠잔아트의 믹서기는 뚜꺼잉 확실하게 닫혀 있을 때만 작동하므로 사용자가 손가락을 다칠 일이 없다. 이와 마찬가지로 신입 직원의 생산성을 정상적인 수준으로 끌어올리는 과정에서 일어날 수 있는 실수의 가짓수를 최소한으로 줄이고 싶은 건 어느 회사나 마찬가지일 것이다. 이를 위한 최상의 방법은 신입 직원과 관리자 양측에 모두 넛지를 통해 지속적으로 신호를 줘서 지켜야 할 것 혹은 해야 할 것을 상기시키는 것이다.


구글은 조직원들의 역량 계발보다 리크루팅에 더 힘을 많이 쏟기는 하지만, 역량 계발에 소홀하다는 것은 아니다. 좋은 사람을 뽑으면 많은 리소스를 들이지 않아도 더 쉽게 역량 계발이 될 것이라고 보고, 직원들의 역량 계발을 돕기 위한 시스템들을 만든다. 그 중에 하나가 G2G인데, 구글 내부의 재능 공유 마켓이다. 소프트웨어 스킬부터 명상법 처럼 라이트한 컨텐츠까지 무궁무진한 컨텐츠가 있다. 단순히 서로가 서로에게 자극을 주고, 시너지를 만들어내길 바라고 있기보다, 넛지로 시스템을 만들어 시너지를 촉발시키는 것을 보면 참 대단하다는 생각이 든다. 최근 프렌트립에도 이를 벤치마킹한 F2F를 도입하였다. 얼마나 많은 교류가 일어나고 시너지가 만들어질지 기대된다. (12명의 팀원이 각자 3~5개의 재능 공유를 적어 공유하니, 갑자기 수십가지의 세션이 만들어졌다.) 또한 반복해서 나오는 '점검표'를 적극 활용할 것을 추천한다. 비즈니스에서 사소한 실수는 같이 일하는 상대방을 지치게 한다. 실수로 인한 딜레이는 결국 조직 전체 성과의 딜레이로 이어진다. 집중력의 차이, 역량의 차이라고 체념하기보다는 checklist를 만들어볼 것을 추천한다.



5. 문화

- 우리는 늘 문화를 생각하고 염려합니다. 그러나 규모가 커짐으로써 가질 수 있는 강점은 무엇이 구글 직원을 더욱 행복하게 만들어주는지 알아보는 실험을 수백 가지나 실시할 수 있다는 점입니다.

- 우리는 우리가 직원들이 옳은 일을 할 거라고 믿어줄 때 그들이 정말 실제로 옳은 일을 한다는 사실을 알았다. 직원들이 서로 보상을 하는 것을 허용할 때 회사 안에는 칭찬과 봉사의 문화가 번성하고, 직원들은 노예가 아닌 주인처럼 생각하는 게 옳다는 걸 깨닫는다.

- ‘부모님을 회사에 모시고 오는 날’ 행사는 성인이 된 자녀를 계속 곁에 두고 모든 걸 보살피려는 이른바 ‘헬리콥터 부모’의 비위를 맞춰주기 위한 게 아니다. 이 행사는 회사가 직원의 부모에게 감사하는 마음을 전하고 구글의 가족 범위를 확장하기 위한 것이다.

- ‘안 돼’라고 말할 구실을 찾기는 너무도 쉽다. 하지만 ‘안 돼’라는 대답은 잘못된 대답임에 틀림없다. 그것은 직원의 기대를 저버릴 뿐만 아니라 새로운 어떤 것을 배울 기회도 놓치도록 하기 때문이다. ‘오케이’라고 대답할 방법을 찾아라. 그때 직원들은 회사를 한층 더 활기차고 재미있고 생산적인 현장으로 만드는 것으로 보답할 것이다.


구글이 멋있는 점은 직원들의 행복을 우선시한다는 것이다. 행복하면 일을 더 열심히 하겠지, 라는 음흉한 마음이 아니라, 정말 직원 자체의 행복이 그들의 큰 여정에서의 목적 중 하나이다.(책에서 느낀 바로는. 실제의 구글러들은 어떻게 느낄까?) 그리고 구글의 가족 범위를 확장하려고 노력하는 점이 좋다. 스타트업은 풀지 못한 문제를 푸는 것이기 때문에 본질적으로 힘든 과정이다. 부모님이나 이성 친구의 반대도 많이 겪었을 것이다. 한 스타트업은 "저는 스타트업하는 불효자입니다"라는 문구를 박은 티셔츠를 팔기도 했다. 가족이나 이성 친구를 초청하여 우리가 어떤 미션을 이루기 위해 노력하고 있는지, 함께 일하는 사람들은 어떤 사람들인지 소개하는 행사를 만들어보면 어떨까?

또한 구글 내에서는 연사를 초청하여 지식과 감성을 나눈다고 한다. 네트워크, 혹은 정중한 초대(?)를 활용하여 팀원들이 새로운 인사잇과 자극을 얻을 수 있게 하는 것이다. 비슷한 세션을 프렌트립에 도입해보려 한다. 우리팀도 매우 독특하고 재밌는 이력을 가진 친구들이 많은 만큼, 기꺼이 서로 영감을 나누는 것을 허락해 줄만한 사람들이 있지 않을까? 시도해 본 적 없지만, 시도하지 않으면 0은 0으로 머물러 있을 것이다.




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  Jay Cho, Director of frientrip



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