스타트업에서의 퍼포먼스 기준

Author : Drealist / Date : 2016.05.13 10:01 / Category : Venture life



이번에는 퍼포먼스와 노력에 대한 생각들을 정리해보려 한다.


팀의 성과란 단위 시간 동안 이루어 낸 결실이다. 이 단위 시간이라는 것이 매우 중요한데, 지금의 사회처럼 정보 공유가 빠르고 인재의 순환이 빠른 시대에는 유니크한 기술을 평생 독점하는 것이 매우 어렵다. 따라서 순간적인 기술 우위나 실행 우위로 아비트리지를 만들어내고 그걸 지속할 수 있을 때, 비로소 우리는 '경쟁 우위'를 논할 수 있다. 그리고 순간적인 아비트리지를 계속 만들어내는 것이 바로 단위시간 당 결실, 즉 퍼포먼스이다.


많은 부분, 퍼포먼스는 돈으로 살 수 있다. 퍼포먼스가 좋은 3rd party를 이용하는 방법이다. 마케팅/개발/회계/세무 등 기업의 많은 function들을 외주로 이용할 수 있다. 돈만 있다면 말이다.


대기업은 철저히 돈과 시스템을 이용하여 퍼포먼스를 올린다. 스타 플레이어가 10명이 할 일을 같은 시간내에 처리한다면, 대기업은 10명을 투입해서 같은 퍼포먼스를 만들어낼 수 있다. (스타 플레이어가 모인 레알 마드리도도 110명 팀을 상대로 이길 확률은 굉장히 적다고 생각한다.) 내가 생각하는, 0에서 1을 만들어내려는 스타트업의 기준이 바로 10배이다. 10배의 퍼포먼스를 만들어내지 못하면 새로운 사업모델을 증명하고 경쟁을 이길 수 없다. 대기업에서 그 스타트업을 상대하려고 110명 짜리 팀을 만들기보다 경쟁을 피하게 하거나 그 팀을 사게 해야 한다.


10배를 만들기 위해 뭐가 필요한 걸까 다시 생각해보자. 기본적으로 대기업은 의사결정이 늦고 잡다하게 리소스를 뺏는 일들이 많을 수 밖에 없다. 대기업이 미련하다고 생각하지는 않는다. 큰 조직을 유지하려면 어쩔 수 없이 필요한 일들일 것이고, 그렇기 때문에 작은 기업이 유리할 수 있는 포인트가 반드시 생긴다. 다시 말하면 사이즈만으로도 2배의 퍼포먼스는 일단 확보할 수 있다!


그리고 또 손쉽게 할 수 있는 것은 2배의 시간을 쓰는 것이다. 그냥 작은 조직으로 2배 더 일하는 것만으로 대기업 대비 4배의 퍼포먼스가 생긴다고 하면 너무 과한 평가일까?


마지막으로 할 수 있는 것은 각 멤버의 업무 역량을 대기업 대비 2.5배~3배로 만드는 것이다. 사실 이게 굉장히 도전적인 일이기 때문에 많은 스타트업들이 실패할 수 밖에 없다. 대기업 역시 최상위권 인재들이 포진해 있기 때문이다. 그들 대비 단위 시간 내에 성과를 높이려면 뭘 해야 할까?


1. 업무 집중도를 높인다.

일을 하다보면 딴 생각, 웹서핑, SNS 등으로 허비하는 시간이 매우 많다. 개인적으로 3가지 방법이 있는 것 같다. 유혹이 될만한 환경을 없애버리는 것(PC 카톡을 꺼버린다든가, 아예 브라우저를 꺼버리고 일을 한다든가..), 아무리 작은 일이라도 due와 휴식 시간을 명확히 설정하는 것, 여러 장소를 테스트해보면서 자신에게 집중이 잘되는 환경을 찾는 것. 나의 경우, due를 정해놓고 일하는 것이 가장 큰 도움이 된다. (Due가 있으면 쿠팡 쇼핑도 3분 안에 끝내게 된다.)


2. Skill Set을 계속 계발한다.

대부분의 반복 작업은, 엑셀에 행을 추가하거나 ppt에서 글간격을 조절하는 아주 사소한 일일지라도, 시간을 단축할 수 있는 방법이 반드시 존재한다. 그 시간을 아까워하는 강박이 있는 누군가가 반드시 개발했을 것이다. 인류를 믿자. 생각보다 강박이 있는 사람이 많다.



오너쉽과 서비스에 대한 애정, 경험, 고민의 깊이가 더해지면 4배 이상의 차이가 날 것이고, 조직 커뮤니케이션 효율과 업무 시간이 합쳐지면 최종적으로는 16배의 차이를 만들 수 있다.


쉽지 않겠지만 이 챌린지를 견뎌내는 팀이 승리할 확률이 높다. 비즈니스도 축구도 다 운이 많이 따르지만, 시합을 거듭하다보면 결국 승리할만한 팀이 승리한다는 건 이미 우리 모두 알고있다.




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  Jay Cho, Director of frientrip



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Tags : 노력, 업무효율, 퍼포먼스

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구글의 사람경영 시스템을 스타트업에 접목하기

Author : Drealist / Date : 2015.08.09 23:38 / Category : Venture life





구글의 사람경영 시스템을 스타트업에 접목하기


최근 '구글의 아침은 자유가 시작된다(Google Work Rules!)'라는 책을 읽었는데, 매우 매우 impressive 했다.

경제경영 책을 아주 좋아하지는 않지만 그래도 꽤 많이 읽었다고 생각하는데, 이 책은 그 중에서도 다섯 손가락 안에 꼽을 수 있을 것 같다. 구글의 인사 책임자인 라즐로가, 초창기의 구글부터 현재까지 HR(구글에서는 사람경영(PO)이라는 단어를 쓴다) 관점에서의 여러 고민들과 시행 착오들, 그리고 구글이 최종적으로 내린 결론을 얘기해 준다. (이 결론도 먼 훗날 돌이켜보면 시행착오 중 하나일 수 있지만!)


책을 읽으며 공감갔던 부분들을 토대로 스타트업에 접목하면 좋을만한 내용들을 정리해 보았다. 임의로 리크루팅, 관리, 성과평가 및 보상, 역량계발, 문화의 5가지 카테고리로 나누어 정리하였다.

(* 성공하는 조직상이 unique하다고 생각하지는 않는다. 구글의 조직 문화와 체계가 best라고 얘기하는 것은 아니다. 다만, "조직은 이래야해! 내가 해봤는데, 그렇게 하니까 성공하더라고." 하는 개똥철학은 잠시 접어두고 구글의 이야기에 귀를 열었으면 한다. 실제로 구글의 힘은, 어떤 결론이든 그 결론에 반하는 의견이나 데이터가 나오면 즉시 귀기울여 수정하는 openness에 있다고 생각한다.)



1. 리크루팅

- 구글의 기술 개발 담당 수석부사장인 앨런 유스터스는 다음과 같이 말한 바 있다.

“최고 수준의 기술자가 갖는 가치는 평균적인 기술자의 300배에 가깝다.... 공대 졸업반의 기술자 전체를 포기하는 한이 있어도 단 한 명의 비범한 기술자를 선택하겠다."

- 구글의 시스템은 양성 오류, 즉 어떤 사람이 면접에서는 좋은 평가를 받았지만 채용된 뒤에 실제 업무 현장에서는 좋은 성과를 내지 못하는 경우가 없도록 하는 데 초점이 맞춰져 있었다. 그것은 우리가 한 명의 형편없는 사람을 채용하는 실수를 피할 수 있다면 두 명의 유능한 사람을 놓치는 실수도 받아들일 수 있다고 생각했기 때문이다.

- 내부 직원들의 추천 상여금은 비본질적인 동기다. 즉 자기 자신에게서 저절로 우러나오는 게 아니라 외부에서 부여되는 동기다. 비본질적인 동기로는 사람들의 인식, 연봉 인상, 승진, 상패, 여행 등이 있다. 이런 것들은 개인의 내면에서 비롯되는 동기와는 다르다. 내면에서 비롯되는 동기로는 가족과 공동체에 대한 기여, 호기심 충족 그리고 어려운 과제를 완수했을 때 느낄 수 있는 성취감이나 긍지 등이 있다.

- 심리학자 에이브러햄 매슬로는 ‘자기가 갖고 있는 유일한 도구가 망치라면 모든 것을 못으로 생각하고 대응하려는 유혹이 매우 강렬할 거라고 나는 생각한다’고 했다. 이런 대응 방식의 문제는 새로운 어떤 것을 창조할 기회를 잃어버린다는 점이다.

- 구글은 면접의 관행을 완전히 뒤집었다. 구글에 입사하려는 지원자는 장차 자기 상사가 될 사람과 동료가 될 사람 한 명을 면접관으로 만날 뿐 아니라, 이보다 더 중요하게 장차 지원자의 부하직원이 될 사람도 한두 명 면접관으로 만난다. 어떤 면에서 부하직원이 될 사람들의 평가가 다른 어떤 사람들의 평가보다 더 중요할 수 있는데, 어쨌거나 이 사람들은 새로 채용될 사람과 지지고 볶으며 함께 일을 해야 하기 때문이다.


구글은 역량계발 단계보다 리크루팅에 더 많은 리소스를 투입할 것을 권한다. A++ 급 인재의 중요성에 대한 인식이 내가 본 어떤 기업보다도 높다. 구글의 리크루팅 과정은 몇 개월 동안 수많은 인터뷰를 거치는데 (운이 안좋으면 10회가 넘는 인터뷰), 무지막지한 리소스를 투입하면서까지 좋은 인재를 뽑는 것이 리크루팅과 트레이닝에 리소스를 적절히 배분하는 것보다 결과적으로 더 효과적이라고 한다. 또한 해당 직무에 대한 경력자로만 팀을 구성하지도 않는다. 처리해오던 방법대로 처리하는 사람은 창의적인 해법이 나올 여지가 적다고 생각하기 때문이다. (개인적으로 이 부분이 다른 많은 기업들과 대비되는 포인트라고 생각한다.) 또한 구글은 팀장이 해당 팀의 팀원을 뽑을 수 있는 권한이 없다. 이는 팀 입장에서 보면 불합리하나(내가 같이 일할 사람을 내가 뽑겠다는데!), 회사 전체의 quality control을 놓치지 않으려는 의지가 엿보인다. 구글 전체 조직에서 보면 성과가 좋은 팀과 성과가 나쁜 팀이 있을 것인데, 성과가 나쁜 팀은 그 팀의 standard로 사람을 뽑을 가능성이 크기 때문에 조직적 관점에서 좋은 정책이 아니라 보는 것이다. 불공정(학연/지연)하거나, 판단 미스가 나올 수 있는 부분을 원천 봉쇄한 셈이다.


스타트업은  소수의 인원으로 송곳처럼 파고드는 스페셜 팀이다. 그럴수록 어떤 사람이 함께 하느냐가 큰 조직에 비해 훨씬 크리티컬하다. 좋은 팀을 구성하는 것에 더 많은 시간을 쏟아야 한다. 열정 넘치는 신입이 와서 배우면서 성장하겠다, 하는 것도 초기 스타트업에는 좋은 방법이 아니라고 생각한다. 트레이닝 시켜줄 여유도 없고, 시행착오를 겪을 시간적 여유도 없다. (모델 검증이 어느 정도 되고, 팀 규모가 늘어났을 때는 가능하다) 스카웃 할만한 사람이 없다면 소개 받고 소개 받고 계속 소개를 받아야 한다. 구글은 지금의 규모에서도 직원과 지인들의 추천을 매우 중요한 소스로 생각하고, 추천을 받기 위한 다양한 방법들을 끊임없이 고민한다.



2. 관리

- 당신은 높은 지위에 있는 사람들에게 반드시 따라다니는, 명령과 통제를 하겠다는 충동과 관리를 하겠다는 하찮은 유혹에 맞서 싸워야 한다. 조직은 훌륭한 인재를 찾는 데는 엄청난 노력을 들이지만, 이렇게 해서 찾은 인재가 자신에게 주어진 과제 이외의 다른 어떤 분야에서 역량을 발휘하고 영향력을 행사할 기회를 원천적으로 차단한다.

- 어떤 직원들은 어느 제품을 죽이고 또 어느 제품을 살릴지 위에서 결정을 내리는 이 새로운 ‘상명하달’의 문화가 구글의 가치관이 바뀌고 있음을 나타내는 징조일지 모른다고 의심했다. 그러나 사실 우리는 구글 초기에 지당하다고 믿었던 어떤 원칙을 새롭게 발견했을 뿐이다. 혁신은 창의성과 실험으로 꽃피우지만 사려깊은 가지치기를 필요로 한다는 원칙이었다. 자유는 절대적일 수 없다. 한 팀 혹은 한 기업의 일부분이 된다는 것은 어떤 점에서 보면 혼자서 할 때보다 함께할 때 더 많은 것을 성취할 수 있다는 믿음 아래서 개인적인 자유를 포기한다는 뜻이다. ... 수천 종의 꽃이 동시에 꽃을 피우도록 하고 모든 아이디어에 퇴비를 풍성하게 주겠다는 기존의 우리 회사 방침이 지나칠 정도로 너무 멀리 나간 바람에, 사용자들이 누려야 할 발전의 혜택을 만들어내는 일이 그만큼 더뎌지고 말았다고 했다. 우리의 제품 포트폴리오는 정원과 마찬가지로 정기적으로 그리고 현명하게 손질하고 골라내서 버릴 것은 버려야 한다. 이렇게 할 때 우리 회사는 더욱 건강해질 것이다.

- 자유를 적게 주는 기업은 명령과 통제가 우선하는 조직인데, 이런 회사에서는 직원이 엄격하게 지휘되고 관리되며 끝내는 버려진다. 그리고 ‘자유를 많이 주는 기업’은 개인의 자유를 바탕으로 하는데, 이런 회사에서 직원은 존엄성을 가진 존재로 대우받으며 회사가 나아갈 방향에 자기 목소리를 반영한다. 이 두 가지 방식 모두 성공할 수 있다. 그러나 이 책은 지구상에서 가장 재능이 많은 사람이라면 자유를 바탕으로 하는 회사의 구성원이 되고 싶어할 것임을 전제로 한다. 자유를 바탕으로 하는 회사는 직원의 통찰과 열정에서 최상의 결과를 이끌어내기 때문에 보다 지속적이고 보다 나은 성공을 이어간다. ... 여기서 놀라운 사실은 직원을 잘 대하는 것은 어떤 목적을 달성하기 위한 수단이기도 하지만 동시에 그 자체가 목적이라는 점이다.


명령과 통제가 강한 조직과 자유가 많은 조직, 어느 조직이든 성공 케이스는 나올 수 있다. 하지만 자유가 많은 조직일수록, A급 인재들의 퍼포먼스는 훨씬 높을 것이라 생각하고, 이 A급 인재들이 전체 조직의 성과를 리드하기 때문에 성공할 확률이 더 높다고 본다. 구글은 극단적인 실험까지 강행했다. 중간 관리자를 없애는 것이다. 하지만 이 시도는 실패로 끝났고, 결국 관리자의 존재 의의를 인정하게 된다. 자유를 부과하되, 적정한 가지치기를 통해 정원을 더 아름답게 가꾸겠다는 것이 그들의 결론인데, 그 적절한 수준은 조직마다 조금씩 다를 것이라 생각한다. 스타트업은 시스템보다 개개인의 역량에 의존할 수 밖에 없는 단계이기 때문에 최대한의 자유를 보장하는 실험을 구글처럼 강행하며 그 선을 맞출 것을 추천한다.



3. 성과평가 및 보상

- 사실 기업 조직에서 인력이 이뤄내는 성취는 대부분의 직무 영역에서 멱함수분포를 따른다. “평균적인 성과를 내는 다수 집단이 기업을 지배하는 것이 아니라... 높은 성과를 내는 소규모의 엘리트 집단이 거대한 성과를 통해 기업을 지배한다."

- 성과 평가와 역량 계발을 분리하는 건 필수다.

- 가장 빠르게 성장하는 사람 그리고 최고 수준의 성과를 내는 사람으로서는, 자기가 창출하는 가치에 걸맞은 보상을 확실하게 받을 수 있는 유일한 길은 독점적으로 운영되는 회사 내부 시장을 떠나 자유시장으로 들어가는 것이다. ... 그렇다면 왜 기업은 최고의 인재가 회사를 떠나도록 만드는 제도를 설계한 걸까? 이유는 간단하다. ‘공정함’이라는 개념을 잘못 해석하기 때문이며 직원들에게 정직하게 말할 용기가 부족하기 때문이다. 보상의 공정함이라는 것은 동일한 직무를 수행하는 사람에게는 동일한 보상 혹은 추가 20퍼센트의 한계를 벗어나지 않는 수준의 보상을 해야한다는 뜻이 아니다. 공정성은 개인이 기여한 몫과 개인이 받는 보상 수준이 적절하게 일치할 때를 말한다.

- 보상 체계는 불완전한 정보를 바탕으로 하며 불완전한 사람이 관장한다. 여러 보상 체계에는 이런저런 오류나 부당함이 필연적으로 존재한다. ... 보상의 결과보다는 보상을 결정하는 절차가 공정한지 따지는 절차 공정성 개념에 비해, 예전에는 재화나 상금, 인정이나 분배 대상이 무엇이 됐든 간에 분배 결과가 정당하면 사람들은 행복할 거라는 ‘분배 공정성’이라는 개념이 일반적이었다. 하지만 그것은 실제 현실과는 달랐다. 분배 공정성이라는 말은 어떤 영업직원이 오로지 얼마나 많은 매출을 올렸는가 하는 문제만 신경쓰지 매출을 올리는 과정, 즉 방법은 따지지 않는다는 말이나 마찬가지다.


많은 기업들이 조직의 성과가 정규분포를 따를 것으로 예상한다고 한다. 하지만 구글의 결론은 멱함수분포이다. 소수의 엘리트 집단이 거대한 성과를 리드한다는 것이다. 이에 따라 '공정하게' 보상해주어야 하는데, 보통의 기업들이 성과보상 테이블을 만들고 해당 틀 안에 모든 사원의 보상을 맞추려다보니 특급 인재들의 모티베이션이 꺾이고 회사를 떠난다고. 격하게 공감하나, 사실상 기업들이 이런 보상 시스템을 짜기 힘든 이유는 '성과평가를 정확하게 할 수 있는가?'에 있다고 본다. 구글은 평가와 보상의 불완전성을 인정한다. 얼마나 노력하든 평가와 보상에는 오류가 존재할 수 밖에 없는데, 대신 '절차 공정성'에 힘을 쏟을 것을 권한다. KPI로만 보상을 분배하려다보니 오류와 억울함(?)이 생기는데, 절차의 공정성 개념을 도입하면 불완전하더라도 누구나 수긍할만한 성과평가가 된다고 한다. '정확하게' 평가하려고 고심하기보다, 누구나 수긍할만한 평가 과정을 만드려 노력해보자. 예컨대, 구글은 peer evaluation을 매우 잘 적용하고 있다.



4. 역량계발

- 점검표 덕분에 조종사들은 모델 299를 총 180만 마일이나 운항하면서도 단 한 건의 사고도 내지 않았다.

- 우리는 이른바 'G2G(Googler2Googler)’하는 범위가 더욱 확장된 프로그램을 갖고 있는데, 구글 직원은 이 프로그램에 대규모로 등록해 서로가 서로를 가르친다. 구글 직원은 대부분 두 개 이상의 강좌에 등록했는데, 총 수강자는 무려 11만 명이 넘었다.

- 역할과 책임에 대한 논의를 하라. 목표와 핵심결과(OKR)가 무엇이며, 신입 직원이 맞이하는 첫 번째 분기의 OKR은 무엇인가?

- 넛지는 양쪽에서 제공해야 한다. 설령 관리자가 점검표 단계를 빼먹는다 해도 신입 직원 본인이 점검표를 채택해 활용한다. 우리는 이른바 ‘실수 방지(mistake proofing)’라는 개념을 차용해 쓰고 있다. 신고 시게오가 1960년대에 도요타 공장에서 채택하면서 일본에서 처음 등장한 이 개념은 그 뒤 수많은 제품 생산 현장에서 활용됐다. 대부분의 자동차는 운전자가 안전벨트를 매지 않고 운행할 때 경보 신호를 울린다. 애플에서 생산하는 MP3 플레이어인 아이팟셔플은 사용자가 헤드폰을 뺄 때 자동적으로 꺼지면서 배터리를 절약한다. 쿠잔아트의 믹서기는 뚜꺼잉 확실하게 닫혀 있을 때만 작동하므로 사용자가 손가락을 다칠 일이 없다. 이와 마찬가지로 신입 직원의 생산성을 정상적인 수준으로 끌어올리는 과정에서 일어날 수 있는 실수의 가짓수를 최소한으로 줄이고 싶은 건 어느 회사나 마찬가지일 것이다. 이를 위한 최상의 방법은 신입 직원과 관리자 양측에 모두 넛지를 통해 지속적으로 신호를 줘서 지켜야 할 것 혹은 해야 할 것을 상기시키는 것이다.


구글은 조직원들의 역량 계발보다 리크루팅에 더 힘을 많이 쏟기는 하지만, 역량 계발에 소홀하다는 것은 아니다. 좋은 사람을 뽑으면 많은 리소스를 들이지 않아도 더 쉽게 역량 계발이 될 것이라고 보고, 직원들의 역량 계발을 돕기 위한 시스템들을 만든다. 그 중에 하나가 G2G인데, 구글 내부의 재능 공유 마켓이다. 소프트웨어 스킬부터 명상법 처럼 라이트한 컨텐츠까지 무궁무진한 컨텐츠가 있다. 단순히 서로가 서로에게 자극을 주고, 시너지를 만들어내길 바라고 있기보다, 넛지로 시스템을 만들어 시너지를 촉발시키는 것을 보면 참 대단하다는 생각이 든다. 최근 프렌트립에도 이를 벤치마킹한 F2F를 도입하였다. 얼마나 많은 교류가 일어나고 시너지가 만들어질지 기대된다. (12명의 팀원이 각자 3~5개의 재능 공유를 적어 공유하니, 갑자기 수십가지의 세션이 만들어졌다.) 또한 반복해서 나오는 '점검표'를 적극 활용할 것을 추천한다. 비즈니스에서 사소한 실수는 같이 일하는 상대방을 지치게 한다. 실수로 인한 딜레이는 결국 조직 전체 성과의 딜레이로 이어진다. 집중력의 차이, 역량의 차이라고 체념하기보다는 checklist를 만들어볼 것을 추천한다.



5. 문화

- 우리는 늘 문화를 생각하고 염려합니다. 그러나 규모가 커짐으로써 가질 수 있는 강점은 무엇이 구글 직원을 더욱 행복하게 만들어주는지 알아보는 실험을 수백 가지나 실시할 수 있다는 점입니다.

- 우리는 우리가 직원들이 옳은 일을 할 거라고 믿어줄 때 그들이 정말 실제로 옳은 일을 한다는 사실을 알았다. 직원들이 서로 보상을 하는 것을 허용할 때 회사 안에는 칭찬과 봉사의 문화가 번성하고, 직원들은 노예가 아닌 주인처럼 생각하는 게 옳다는 걸 깨닫는다.

- ‘부모님을 회사에 모시고 오는 날’ 행사는 성인이 된 자녀를 계속 곁에 두고 모든 걸 보살피려는 이른바 ‘헬리콥터 부모’의 비위를 맞춰주기 위한 게 아니다. 이 행사는 회사가 직원의 부모에게 감사하는 마음을 전하고 구글의 가족 범위를 확장하기 위한 것이다.

- ‘안 돼’라고 말할 구실을 찾기는 너무도 쉽다. 하지만 ‘안 돼’라는 대답은 잘못된 대답임에 틀림없다. 그것은 직원의 기대를 저버릴 뿐만 아니라 새로운 어떤 것을 배울 기회도 놓치도록 하기 때문이다. ‘오케이’라고 대답할 방법을 찾아라. 그때 직원들은 회사를 한층 더 활기차고 재미있고 생산적인 현장으로 만드는 것으로 보답할 것이다.


구글이 멋있는 점은 직원들의 행복을 우선시한다는 것이다. 행복하면 일을 더 열심히 하겠지, 라는 음흉한 마음이 아니라, 정말 직원 자체의 행복이 그들의 큰 여정에서의 목적 중 하나이다.(책에서 느낀 바로는. 실제의 구글러들은 어떻게 느낄까?) 그리고 구글의 가족 범위를 확장하려고 노력하는 점이 좋다. 스타트업은 풀지 못한 문제를 푸는 것이기 때문에 본질적으로 힘든 과정이다. 부모님이나 이성 친구의 반대도 많이 겪었을 것이다. 한 스타트업은 "저는 스타트업하는 불효자입니다"라는 문구를 박은 티셔츠를 팔기도 했다. 가족이나 이성 친구를 초청하여 우리가 어떤 미션을 이루기 위해 노력하고 있는지, 함께 일하는 사람들은 어떤 사람들인지 소개하는 행사를 만들어보면 어떨까?

또한 구글 내에서는 연사를 초청하여 지식과 감성을 나눈다고 한다. 네트워크, 혹은 정중한 초대(?)를 활용하여 팀원들이 새로운 인사잇과 자극을 얻을 수 있게 하는 것이다. 비슷한 세션을 프렌트립에 도입해보려 한다. 우리팀도 매우 독특하고 재밌는 이력을 가진 친구들이 많은 만큼, 기꺼이 서로 영감을 나누는 것을 허락해 줄만한 사람들이 있지 않을까? 시도해 본 적 없지만, 시도하지 않으면 0은 0으로 머물러 있을 것이다.




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  Jay Cho, Director of frientrip



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투자 받을 때 유의할 점 10가지

Author : Drealist / Date : 2015.06.15 16:21 / Category : Venture life



이미지 소스: https://www.flickr.com/photos/pictures-of-money/



프렌트립이 드디어 엔젤투자를 넘어 첫 VC 투자를 받았다. (http://www.venturesquare.net/588002)

VC 경험이 있어 심사 과정들을 잘 알고 어떤 포인트들을 살려야 하는지 많이 봐왔음에도 불구하고, 직접 IR을 준비하는 과정은 매우 힘들고 스트레스 받는 일이었다. 펀딩을 진행하며 직접 느낀 점들과 VC 때의 경험을 녹여 펀딩 준비 과정에서 유의할 점들을 정리해 보았다.


1. 업계의 룰을 바꿔버리거나 새로운 큰 시장을 만들수 있을 만한 공격적인 theme을 잡아야 한다. 단순히 무엇을 만들겠다로는 왜 투자해야 하는가에 대한 답을 줄 수 없다. VC는 어중간하게 성공할만한 기업에는 투자하지 않는다. 잘됐을 때 대박이 날 수 있는 기업들만 심사하기에도 바쁘고, 그런 투자를 해야 10개 중 1개의 포트폴리오만 성공한다 하더라도 좋은 수익률을 가져갈 수 있다. 그러려면 정말 판을 흔들어버리는 기업이 될 수 있다는 상상을 하게 해줘야 한다. 이건 단순히 펀딩을 위해서만은 아니다. 스타트업이라면 그 정도 비전이 있어야 두근두근하며 일할 수 있고, 훌륭한 인재들이 계속 조인하려 하지 않을까.


2. VC의 피드백을 진심으로 새겨듣자. 미팅을 해보면, 사업계획서에서 충분히 설명을 한 것인데도 VC가 다시 물어보는 경우가 비일비재하다. 이 경우는 한번에 와닿지 않았다는 것이고, 대부분의 경우 이런 사업은 쉽지 않다. 물론 창업자가 정말 천재적인 비즈니스를 생각했고, VC가 쉽게 이해를 못할 수도 있지만, 밥먹고 스타트업만 검토하는 VC가 갸우뚱한다면, 갸우뚱한 비즈니스일 확률이 높다. '티몬이나 배달의민족도 숱하게 퇴짜 맞았다는데!' 하지 말고 다시 한번 비즈니스 모델 혹은 사업계획서를 빡세게 다듬자. 그들도 그런 과정을 거쳤던 것일 테니. 좋은 말을 해주고 투자 안하는 VC보다, 빡신 피드백을 주는 VC가 훨씬 고맙다.


3. IR을 진행하면서 본업이 무너지지 않도록 하자. 물론 IR이 성공적이지 못하면 어차피 cash burning을 감당할 수 없기 때문에 올인하는 경우도 있겠지만, IR이 짧게는 2개월, 길게는 6개월 소요된다고 보면 그 동안 성장을 멈춘 스타트업은 다시는 기회가 없을 가능성도 많다. 프로젝트처럼 단기간에 밀도 높게 준비하는 것이 훨씬 효율적이다. 계속 성장하고 있는 기업에게는 반드시 기회가 온다.


4. IR을 진행하다보면 가끔 자괴감도 들고, 불확실함에서 오는 스트레스가 많다. 우리팀이 정말 해낼 수 있을까?에서 시작하여 우리는 좋은 팀일까? 나는 좋은 선택을 했던 걸까? 까지 끝도 없이 과거의 의사결정을 반문하게 된다. 이런 때일수록 팀웍이 중요하다고 본다. 한 명이 IR을 맡아 속앓이 하지말고, 처음부터 다른 경영진이나 멘토와 페어로 준비하는 것이 정신건강에 좋다.


5. 스타트업의 스테이지에 따라 강조해야 하는 포인트가 다르다. 얼리 스테이지일수록 비전과 창업 동기, 팀 역량이 중요하고 growth 단계에서는 실제 metric이 중요하다. 이는 IR 덱에 그대로 반영된다. 초기일수록 더 어떤 그림으로 판을 흔들지와 그것을 실제로 할 수 있는 팀이냐를 잘 보여주어야 한다.


6. 투자사를 선택할 때, 팀을 진심으로 믿어주는 심사역이냐가 정말 중요하다. VC의 백그라운드나 네트워크, 네임밸류 등을 보통 많이 고려하는데 더 우선순위에 두어야 할 것이 심사역의 신뢰라고 생각한다. 비즈니스 모델에 꽂혀서 투자하는 것이 아니라, 팀의 진정성과 역량을 믿고 투자를 해준 VC는 전장을 헤쳐나갈 때 정말이지 든든하고 큰 힘이 된다.


7. VC와의 네트웍이 IR에 중요하지는 않다. 오히려 친한 VC에게 IR을 하는 것이 훨씬 부담스럽다. 모든 VC는 사업계획서를 제출하는 메일이 공개되어 있고, 여기로 보내는 사업계획서는 아무리 많더라도 그냥 버리지 않고 다 검토한다. 물론 신뢰하는 지인의 추천을 통해서 들어오는 딜을 더 유심히 볼 때도 있지만 투자 결정에 크게 영향을 미치지는 못한다. 좋은 사업계획서와 좋은 팀이라면 어떤 채널을 통해 컨택해도 똑같이 기회가 있으니, VC와의 네트워킹을 위해 각종 세미나에 참석하느라 시간을 쓰지 않아도 된다.


8. 돈이 입금되기 전까지는 펀딩이 이루어진 게 아니다. Term sheet을 받은 상황에서도 딜이 깨지는 경우는 많다. 미리 축배를 들었다가는 잘 안되었을 때 정신적 데미지가 상당하니 침착하게 기다리도록 하자.


9. 투자 받은 돈을 어떻게 써서 어떻게 성장할 것인가의 계획이 상세하게 이루어져야 한다. 신규로 채용하는 인력에 대한 인건비와 마케팅비의 상승분을 고려하여 runway가 어느 정도고, 그동안 또 어떤 지표를 얼마나 어떻게 성장시킬 것인가를 치열하게 논의하자. IR deck에 그 성장 전략이 구체적으로 들어가 있지 않으면 VC에게 투자의 확신을 주기 어렵다.


10. 다수의 VC를 만나보는 것이 좋다. VC마다 view point가 다르기 때문에 다양한 피드백을 받을 수 있다. (너무 많은 수의 VC 미팅도 업무에 지장이 있을 수 있으니, 3~5개 VC가 적당) VC간에 서로 상충하는 피드백이 있을 수도 있는데, 오히려 그런 지점들이 더 깊이 검토해봐야 할 포인트들이다. 그리고 VC들을 만나면서 VC간에 과도하게 경쟁을 부추기거나, 신뢰를 깨지는 말자. 깨어버린 신뢰는 언젠가 독이 되어 돌아온다.




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Tags : 투자, 펀딩

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같이 문제를 푼다는 것

Author : Drealist / Date : 2015.04.30 12:06 / Category : Venture life





전에 다니던 회사의 미션이 'Shaping the future. Together.' 였는데, 클라이언트 프로젝트를 수행하는 업의 본질을 생각하면 정말 소름끼치도록 멋있는 문장이라고 생각한다.


스타트업을 하며 느끼는 것은, 이 문장이 스타트업에게도 매우 적절하게 적용된다는 것이다. 다른 업체와 콜라보레이션을 할 때, 투자자와 논의를 할 때, 그리고 팀원들과 같이 문제를 풀어나갈 때.


특히 마지막이 정말 중요하다. 성숙한 회사는 일을 할 때 시스템이 50% 이상을 해결해주는데 비해, 스타트업은 팀원이 시스템을 만들어 나가야 한다. 100%의 일을 하면서, 업무 시스템까지 만들어야 하는. 그렇게 리소스가 빠듯하기 때문에 피터 드러커의 말처럼 do the things right 보다 do the right things가 훨씬 중요하다. 리더가 준 일을 그대로 하기보다, 어떻게 하면 더 문제를 잘 풀 수 있을지 같이 고민하고 끊임없이 논의하는 팀이 winning team이 될 수 있지 않을까.


그리고 가장 중요한 것, 모든 성과는 팀의 성과임을 항상 잊지말자.


Dear team, 

Shaping the future. Together.



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업무 우선순위 설정의 기준에 대하여

Author : Drealist / Date : 2014.12.26 00:14 / Category : Venture life





스타트업은 아직 채 다듬어지지 않은, 미생같은 곳이기에 참 할일이 많고 업무 범위 또한 다양하다. 여태껏 걸어왔던 커리어 또한 업무 우선순위 설정이 매우 중요했지만, 스타트업은 업무 우선순위 설정의 중요도가 가장 높은 곳인 것 같다. 생존이 걸린 단계이고 사람이 전부인 곳에서 인적 리소스가 잘못 쓰였을 때의 여파가 너무도 뼈아프기 때문이다.


우선순위 설정을 위해서는 우선순위 설정의 criteria가 중요하다. 내가 주로 사용하는 2가지 기준의 축은 업무의 중요성과 시급성이고 중요성을 판단하는 기준은 해당 업무가 조직의 핵심과제에 얼마나 부합하느냐와 다른 업무에 얼마나 연쇄작용을 가져오는가이다.


여태껏 이런 식으로 업무 우선순위를 설정해 왔는데, 스타트업을 하면서 매우 중요한 기준이 추가되었다.

'이 업무로 인해 다른 사람의 업무들이 pending 되는가'이다.

스타트업은 보통 매우 작은 조직이고, 서로의 결정과 업무들이 굉장히 긴밀하게 얽힐 수 밖에 없다. 조직의 의사 결정에 많은 영향을 미치는 파운딩 멤버들의 업무는 더더욱 다른 멤버들의 업무에 큰 영향을 끼친다. 나에겐 10분의 업무이지만 이 업무의 완료 유무에 따라 다른 멤버는 일주일이 펜딩될 수도 있는 것이다.


정신없이 일이 쏟아지는 상황에서 다른 사람의 업무 요청은 최대한 펜딩하고 내 본연의 일처리에 몰두하고 싶은 욕심은 누구나 있겠지만, 업무가 빠르게 흐르지 못하고 막히면 죽는 곳이 스타트업이라고 생각한다. 몸집이 큰 곳이야 어디에 잠시 피가 안통해도 죽지야 않겠지만.


물론 이 기준이 앞서 언급한 다른 기준들보다 무조건 우선해야 한다는 건 아니다. 그렇지만 멤버 전체의 리소스 효율을 극대화하려면 다른 기준과 더불어 반드시 고려해야 한다.


추가로, 요새 개인적으로 사용하는 업무 우선순위 관리 툴을 소개한다.

원래 에버노트의 체크리스트 기능으로 업무를 관리해왔는데, 좀 더 우선순위 변동이 간편한 툴을 찾았다. Wunderlist라는 프로그램인데 Mac/Window/iOS/Android 거의 모든 디바이스 환경에서 편하게 사용 및 실시간 연동이 가능하고, 카테고리 설정이나 우선순위 세팅이 매우 직관적이다. 더 자세한 정보는 www.wunderlist.com로!



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MVP 개발에 대한 회고

Author : Drealist / Date : 2014.11.21 02:02 / Category : Venture life

많은 스타트업이 린스타트업을 꿈꾸고, 초기 스타트업의 경우 대부분 MVP 개발에 몰두해 있을 것이다. 그런데 MVP는 대체 어느 선까지 끊어야 할까? 더 좋은 프로덕트를 내놓고 싶은 욕심과 빨리 내놓고 시장의 반응을 보고싶은 갈증 사이에서 많은 고민과 의사결정이 필요하다.


스타트업에서 MVP(Minimum Viable Product의 약자로, 최소한의 기능을 갖춘 제품을 뜻함) 개발은 개발팀/디자인팀/기획팀이 손발을 맞추어 움직여야 하기 때문에, MVP의 스펙을 결정하는 모든 의사결정에는 정말로 정말로 합당한 이유가 필요하다. 기획에서는 수많은 기능을 넣어 dream product를 꿈꾸는 반면, 개발팀은 그러한 기획을 실제로 구현하기까지 많은 시간이 소요되기 때문에 나중에 변경될 수 있는 기능은 최대한 빼고 싶을 것이다. 디자인팀도 자신만의 유니크한 색깔을 보여주고 싶지만, 역시나 향후 없어질 가능성이 높은 페이지나 기능 등에 리소스를 쏟고 싶은 디자이너는 없다. 그렇다고 투박한 제품을 내놓는 것도 자존심이 허락하지 않으니.. 서로의 입장들이 얽혀있고 동기부여 되는 포인트가 달라, 균형점을 잘 정해야 한다.


MVP 결정에 중요한 요소는 딱 2가지라고 생각한다.

- 어떤 가설을 검증하려 하는가?

- 해당 가설 검증에 있어 정말 꼭 반드시 필요한 기능은 무엇인가?


그 외의 요소들, 이것도 있으면 좀 더 좋을텐데! 하는 것들은 일단 빼는 것이 맞다. 하루 이틀만 더 개발하면 이것도 붙일 수 있는데! 라는 욕심이 들어도 참자. 스타트업에서의 하루 이틀은 금같은 시간이다. 가설이 틀렸다면 부질없는 하루 이틀이다.



좀 더 어려운 고민이 있을 수도 있다. MVP가 최소한의 기능을 갖춘 제품으로 초기 아이디어를 테스트하고 시장의 피드백으로 계속 제품을 개선해나가자는 것인데, 이미 아이디어에 대한 검증을 mock-up이나 다른 플랫폼을 활용하여 어느 정도 마쳤다면? 이럴 경우의 MVP는 어떻게 잡아야 할까?


프렌트립이 딱 이런 경우였는데, 자체 서비스 없이 페이스북 페이지와 이벤트, 구글설문지를 활용하여 사업모델(host-based activity platform)을 충분히 테스트했고(thanx to FB!!) 사업도 계속 성장중인 상황이었다.




<페이스북 페이지와 이벤트 기능>


이러한 상황에서 MVP를 결정하기 위해 수많은 회의가 있었다. 사업을 어떻게든 운영하고 있으니 우리만의 색깔을 많이 입힌 완성도 높은 제품을 만들자는 의견, 자체 서비스 운영이 중요하니 조금은 투박할지라도 페이스북 페이지/이벤트 function을 그대로 사용할 수 있는 정도로만 만들자 등의 큰 방향성 선택부터, 웹앱이냐 웹이냐 모바일전용웹이냐, 앱이냐 등 방법론에 대한 고민까지.


답이 없는 상황에서 중요한 것은 모든 구성원의 공감대 형성이라고 생각한다. 팀으로 하는 일이기 때문이다.

가능한 모든 시나리오를 칠판에 그려놓고 장점과 단점들을 빠짐없이 열거하여 우선순위를 정했다. 꼭 페이스북 로그인을 붙여야해? 꼭 휴대폰결제가 필요해? 식으로 극단적으로 챌린지하다보니 우선순위가 갈리기 시작했다. 최대한 고객 입장에서 critical point 인지를 고민했다. 느낌적인 느낌으로 이건 해야될거 같은데,, 하는 것들은 제외. 충분한 이유가 있고, 그 이유에 대해 다른 팀원들이 공감하지 못하면 어차피 일의 효율은 쭈욱쭉 떨어진다.


그렇게 치열하게 고민하고 개발한 끝에, 10월 말에 드디어 웹서비스를 런칭할 수 있었다.
(고생고생한 개발팀과 디자인팀에게 다시 한번 감사!!!) 




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비록 처음에 기획한 것들이 매우 많이 빠진, 라이트한 버전이지만 이걸로 충분했다. 고객들은 페이스북 플랫폼보다 프렌트립 자체 서비스에서 더 손쉽게 여행들을 훑어보고 결제할 수 있는 것에 만족해했다. 그리고 매주마다 신생아를 키우듯이 새로운 기능들을 붙여 나가고 있다. 물론 아직까지 시스템이 자동화되지 않은 부분들이 있어 메뉴얼로 처리하는 작업도 많지만, 그래도 즐겁다. 서비스를 런칭한 후, 같이 무엇인가를 만들어가고 있는 느낌이 더 많이 든다.



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스타트업의 급여에 대한 단상

Author : Drealist / Date : 2014.09.12 09:28 / Category : Venture life



'급여'에 대한 생각은 개인의 가치 기준과 소비성향에 따라 굉장히 상이할 것이고, 그렇기 때문에 답은 없겠지만, 그럼에도 불구하고 스타트업에서 급여는 꽤나 중요한 이슈라서 내가 생각하는 것들을 공유하고 논의해보고자 한다.


현재 스타트업에 재직 중이고 관련 사람들을 많이 만나기 때문인지는 몰라도, 주변에 스타트업에 관심있는 친구들이 꽤나 많아졌다.

(편향된 경험이 아니라 스마트폰과 SNS, 정부 지원 등에서 촉발된 새로운 벤처붐이라고 생각하지만, fact를 찾기 귀찮으니 생략!)


벤처의 자유로움, 직접 사업을 만들어 나가는 경험, 유쾌한 조직 문화 등을 부러워하면서도 친구들을 여전히 머뭇거리게 하는 공통적인 2가지 이유가 있는데, 바로 '커리어에 대한 불안감'과 '돈'이다. 혹시 이쪽으로 빠졌다가 실패했을 경우 아무 곳에도 재취업 못하고 재기 불능이 되는 건 아닐까? 실리콘밸리는 실패도 좋게 봐준다는데 한국이 실리콘밸리는 아니지 않나? 하는 불안감. 하지만 전세계적인 벤처붐이 조성되면서 우리 나라에서도 커리어에 대한 불안감이 어느 정도 수그러들고 있다고 본다. 무엇인가를 주도적으로 만들어보고 고민한 인재를 상당히 인정해 주는(혹은 더 선호하는) 사례를 점점 많이 접한다. 심지어 굉장히 보수적일거라 생각했던 대기업에서조차 스타트업 경력을 전부 인정해 주고 채용한 케이스도 보았다. 물론 어떤 일을 해서 어떤 결과를 만들어냈는지 그 알맹이가 중요하겠지만 이 정도의 변화도 꽤나 큰 변화라 생각한다.


문제는 이다. 아무리 정부 지원 프로그램이나 벤처 투자가 많아져도, 현재 다니고 있거나 입사 예정인 회사보다 급여를 많이 줄 수 있는 스타트업은 없다. 그럼 얼마나 감수할 수 있을 것이냐인데, 대부분 여기서 의지가 꺾인다. 예컨대 현재 연봉이 4천이나 5천인데, 마음에 두고 있는 스타트업이 연봉 3천이라면 당장 헉! 할 수 밖에.


결국 관점을 좀 바꿔보자는 말을 하고 싶다. 먼 훗날, 당신이 죽기 직전의 순간이라고 상상해보자. 누군가 묻는다. 시간을 돌려 젊은 날로 돌아갈 수 있는 한번의 기회가 있는데, 좋아하는 사람들과 재밌는 일을 하며 지내는 대가로 1년에 천만원, 2천만원을 투자하겠는가? 


결정이 좀 더 쉬워질 거라 믿는다. 운이 좋다면 투자한 돈이 100배, 1000배가 되어 돌아올 수도 있겠지만, 돈보다도 그 시간의 가치에 대해 얘기하고 싶다.


위의 어젠다와는 좀 다른 얘기로, 파운딩 멤버들의 급여에 대해서도 스타트업에 직접 뛰어들어보니 생각이 더 타이트해졌다. 

심사역으로 있을 때, 높은 연봉(4천 이상)을 가져가는 스타트업 팀을 종종 보았지만 해당 인력이 기존 직장에서 받던 것에 비하면 한참 못 미치는 수준이라 크게 개의치 않았다. 그에 비해 지금은, 파운딩 멤버는 가능한 모든 리소스를 조직의 성장에 쏟아야 한다고 생각한다. 파운딩 멤버가 4명이라, 월급여를 100만원씩만 적게 받아도 한달에 400만원을 마케팅 등에 쓸 수 있다. 초기 스타트업의 경우, J 커브의 기울기 자체가 달라질 수 있고 이 기울기의 차이가 결국 성패를 좌우할 것이다. 최대한 가파른 기울기를 만들어 훗날의 과실을 도모하는 것이 더 현명한 판단이지 않을까. (물론 스타트업은 마라톤이고, 지속 가능한 상황을 만들어주는 것은 매우 중요하다고 보기 때문에 라면만 먹고 버티라는 얘기는 아니다. 또한 성장이 초점이 아닌 예외적인 스타트업은 해당되지 않는다.)




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보스와 리더의 차이

Author : Drealist / Date : 2014.08.27 11:25 / Category : Venture life


참 많은 조직에서, 보스가 자신이 리더라는 착각을 한다.


사전의 뜻을 빌리면, 보스는 '실권을 쥐고 있는 책임자'이고, 리더는 '조직을 이끌어가는 중심적인 위치에 있는 사람'이다. 모든 보스가 리더를 의미하지는 않는다. 물론 리더십에 대해 끊임없이 고민하고 계발한 보스들은 좋은 리더일 확률이 높겠지만, 많은 보스들은 그저 직급이 높을 뿐일 수도 있다.


아래 그림을 보면 이해가 쉬울 것이다.



리더가 아닌 보스와 좋은 리더의 차이는 다음과 같다.


[리더가 아닌 보스]

  • 명령하고 평가하기를 좋아한다.
  • 조직을 움직이는 모티베이션으로 '두려움'을 활용한다.
  • 자신은 큰 그림을 그린다고 생각하고, 말만 앞설 뿐 직접 나서는 경우는 드물다.
  • 팀원들에게 대우 받기를 원한다.
  • 미팅을 하거나 행사에 참여 시, 동석자의 '급'에 대해 민감하다.
  • 최종의사결정권자가 자신이라는 것을 모두에게 인식시키고자 노력한다.

[좋은 리더]
  • 자신이 직접 일을 추진하고, 일이 잘 안되었을 때의 모든 책임을 자신에게 돌린다.
  • 한사람 한사람이 조직을 위해 최선을 다하도록 열정을 불어넣는다.
  • 자신의 대우에 신경쓰기보다는, 팀원들의 마음이 불편한 것이 없는지 살핀다.
  • 팀원들의 아웃풋에 대해, 잘못된 로직을 지적하기보다는 말이 되게끔 다듬어준다.


작은 조직에서, 보스만 있되 리더가 없는 팀은 실패할 확률이 높다. 좋은 리더가 될 자신이 없는 보스는 직급은 자신보다 낮더라도 리더 역할을 할 수 있는 팀원을 뽑아야만 한다.

부하직원의 애티튜드나 열정, 오너십 문제로 고민하는 보스가 많다. 특히 라이프 밸런스가 좋지 않은 스타트업에서는 더 두드러질 수 밖에 없다. 물론 정말 부하직원의 문제일 수도 있겠지만, 한번쯤은 곰곰이 생각해 보자. 자신이 과연 사람들이 열정적으로 따르게 만들 수 있는 사람인지.


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Tags : 리더, 리더십, 보스

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